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進入「存量時代」后，拉新這件事變得越來越難。有數(shù)據(jù)顯示，「從 2020 年到現(xiàn)在，拉新的成本已經(jīng)翻了 2 倍多?！?/span>

品牌可以去哪里尋找增量呢？分享一組數(shù)據(jù)：

獲取一個新客的成本，是維護一個老客成本的 5 倍；

單個老客對品牌的貢獻利潤等于新客的 16 倍；

消費者在消費前與品牌互動不少于 5～8 次；

消費者對于品牌的印象可能影響周圍 240 人，而這 240 人就是品牌的潛在客戶。

以上可見，一個可被運營的忠實老客將成為企業(yè)的新增量，而會員就是這樣的價值，是品牌可有效運營的老客。因此，越來越多的企業(yè)將會員作為核心資產(chǎn)看待，并基于會員運營，維持品牌的核心價值。

我該做會員嗎？

會員體系如何搭建？

怎樣設計合理的會員層級和權益？

今天帶來新零售運營干貨 + 商家實戰(zhàn)案例，希望幫助你撥開會員運營的迷霧，理出一點思路。

- 搭建會員體系的 3 個步驟

第一步，首先需要明確自己的業(yè)務目標，做會員的目的是為了單客價值、會員數(shù)量，還是數(shù)量跟質量都想要。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，做會員的目標不一樣，會員體系的側重點也會有所差異。

第二步，匹配產(chǎn)品跟用戶之間的共性和屬性。比如產(chǎn)品的客單價、復購頻次、單價等等，需要跟會員的消費能力匹配，有助于規(guī)劃后面的會員權益。

第三步，設計整個會員體系。會員體系里包含了比如會員分層、權益設計還有激勵，激勵用戶持續(xù)來跟我們互動，提升活躍度和忠誠。另外，會員體系要有一些持續(xù)的數(shù)據(jù)監(jiān)測，來幫助體系迭代。

- 先明確業(yè)務階段，再做會員

在設計會員體系的時候，不同階段會有不同的業(yè)務目標。所以要怎樣去設定，讓它變成一個完整的漏斗，保證每一環(huán)都是環(huán)環(huán)相扣的？

我們一般分成四個階段來看待整體的企業(yè)發(fā)展：啟動階段、成長階段、成熟階段，再到需要變革的階段。

在啟動階段的時候，商家核心追求的是業(yè)務目標，擁有更多的種子用戶規(guī)模，所以要去瞄準細分市場，挖掘種子用戶。

在這個過程當中，運營的關鍵點之一是提升會員規(guī)模，優(yōu)化會員的組織能力，包括實現(xiàn)會員的整體協(xié)同保障機制。所以，啟動階段一定以擴大種子用戶規(guī)模為核心。

當企業(yè)進入成長階段，也就是已經(jīng)有一部分種子用戶了，那這個時候需要擴大活躍用戶的規(guī)模，讓更多人愿意來買我的產(chǎn)品。

在這個過程中，需要不斷增強企業(yè)競爭的壁壘，業(yè)務目標是找到核心客戶，然后累積足夠多的量。那么核心的運營價值，就是要提升會員價值，減少會員流失，之后激發(fā)會員的整體活躍度，這樣可以提升精準營銷的效率。

當企業(yè)發(fā)展到成熟階段，也累積了足夠多的核心用戶，這個時候業(yè)務相對比較成熟，要把更多的客戶轉為核心客戶。

現(xiàn)在有很多傳統(tǒng)品牌在經(jīng)歷轉型，將線下門店的業(yè)務轉為可數(shù)字化、業(yè)務自動化的模式，靠運營工具來提升效率。有了底層的系統(tǒng)搭建基礎，可以提高員工的效能跟產(chǎn)出，降低運營客戶的成本。

所以我們要按照這四個階段，區(qū)分開每個階段的業(yè)務目標，再去搭建相應的會員體系。

- 會員層級的劃分依據(jù)

如果剛剛開始做會員，并且還沒有其他成熟工具的話，那至少有 Excel 表格。

在 Excel 表格中，我們可以把會員消費數(shù)據(jù)先拉出來。消費數(shù)據(jù)里面包含幾個維度：消費頻次、消費金額、數(shù)量。這里可以按照二八法則來梳理。

我們通常建議會員層級不要過多，在剛剛開始做會員時，三到四個等級比較適合。層級過少也不行。比如你的會員體系分為兩個層級，那層級之間的權益區(qū)別度不會很大，展示給消費者時，用戶對權益的感知也不明顯。

篩選完前面頭部的 20% 用戶，其余 80% 就是尾部用戶。此時看一下數(shù)量分布，20% 的客戶可以設置成為高級會員，20% 到 80% 間過渡的部分定位成高潛會員，靠近往尾部的客戶設置成初級會員。

在權益設計上，把初級會員、高潛會員以及核心會員做出區(qū)分。

- 案例拆解：星巴克星享卡

01 會員開端 | 從星享卡開始的會員體系

在2018年前，星巴克的顧客需要花錢辦卡，從而獲得一些權益。辦理星享卡需要支付88元，卡片附帶三項權益：三次飲品買一贈一的機會，一張早餐邀請券，一張升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消費時不能享受買一贈一以及以上任何一種權益。

對于咖啡的高頻消費者，這張星享卡則一定會吸引到他們。首先是星享卡的設計很有逼格，一部分顏控就中標了；第二，讓你直觀的感受到日后的優(yōu)惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，獲得三次買贈的機會就可以把88元賺回來，并且還可以享受額外的早餐時段咖啡和一次免費升杯。

福利全部建立在后續(xù)消費的基礎上，買一贈一意味著顧客還是需要再消費才能獲得一杯免費咖啡，而且哪有人會一次喝兩杯咖啡呢，顧客一定會帶上朋友一起，這樣就又拉動了一個潛在消費對象。

02 激勵成長 | 會員成長體系

會員體系的本質是讓顧客有目標地買買買。要讓顧客從很隨性地買買買，變成有使命感地買買買，關鍵在于會員等級成長的設計。星巴克的會員有三個等級。

初始等級是銀星級會員：

然后不停的買買買就可以升級為五星級會員：

再不停的喝喝喝就到金星級會員：

比如當你把初級會員里的 3 張買一贈一券用完后，在準備購買第 4 杯的時候，店員小哥哥就會跟你說：“如果再買 1 杯，可以升級為玉星卡會員了，您就能免費領到一張咖啡兌換券了?！?/span>

從銀星級到玉星級只用 250 元，從玉星級到金星級只要 1250 元。為了降低顧客升級的感知難度，星巴克還推出了“小星星”策略。

小星星是一種積分方式，用星星來替代消費金額，消費金額每滿 50 元會產(chǎn)生一顆星星（類似于虛擬積分）。

當你集滿了相應等級的小星星數(shù)量時，就意味著你可以解鎖下一等級的特權了。星巴克等級特權，簡約而又充滿套路，總是給你一種超值的感覺。

好的會員特權是在讓顧客覺得超值的同時，商家還能夠“非?？焖俚摹睊甑藉X。星巴克就是會員特權設計的高手。銀星級特權主要是培養(yǎng)新會員的消費習慣；玉星級特權主要是提升會員的消費總額；金星級特權主要是提升會員的消費次數(shù)。

03 精細運作 | 高價值用戶經(jīng)營

星巴克的會員體系，首先其實是在做會員篩選。他們要選出那些喜愛星巴克，熱愛星巴克的人，所以他們的銀星會員其實等同于路人（幾乎沒有任何權益），玉星會員其實是普通會員，金星會員才是忠誠會員。

其次，星巴克把會員經(jīng)營的重點只放在了這些金星會員身上，它只取悅于那批最重要的會員，對于其它會員，它只希望你能盡快的升級上來。

最后，針對金星會員，它建立了忠誠計劃，一方面是在權益設計上完全的傾斜，一方面是讓會員用購買后獲得積分和積星的方式來獲得權益，然后再用其所獲得的權益驅動其更多次的購買，形成正向循環(huán)。

星巴克這種側重于對高等級會員的經(jīng)營，很適合品牌企業(yè)學習和借鑒。畢竟企業(yè)的資源是有限的，把有限的資源用到最能產(chǎn)生貢獻價值的會員身上才是物有所值。

04 錦上添花 | 積分制

我們知道，會員經(jīng)營的核心目的，是提高客單和復購。而客單和復購的基礎，是管理好會員的忠誠。所以，積分成為了首選的忠誠度管理工具。

因為積分并不是即時使用的權益，它的獲得和使用，需要與用戶的行為綁定，通過引導和激勵，讓用戶慢慢建立起習慣，也慢慢地建立用戶對品牌的忠誠。

積分的特性也決定了，它是一種需要我們?nèi)甑玫臋嘁?，這里的隱含假設是：掙得的東西我們才會去珍惜，這種所獲得的結果，讓我們對所獲得物，有一種額外的滿足。

比如，我用9顆星換了一杯免費的中杯咖啡，我就忍不住發(fā)了個朋友圈。比如，當我們和小伙伴們一起時，他們都是花錢買的，而我是用積分免費換的，這種竊喜和不動聲色的自我認可，會讓我內(nèi)心產(chǎn)生一點小愉悅。

同時，積分具有定向性，積分兌換的東西是已經(jīng)被指定的。這樣對于品牌企業(yè)而言，可以有效地管理和控制成本。比如我用1顆星換了一個升杯的權益，從中杯升到了大杯，價格上我優(yōu)惠了4元，但對星巴克而言，成本可能只有1元。

- 寫在最后

設計一套有較長生命周期的會員成長體系是所有企業(yè)需要考慮的問題,尤其在同業(yè)競爭激烈的情況下。

如何根據(jù)企業(yè)運營目標制定會員制度、運用等級成長劃分并匹配對應權益激勵會員自成長，借助積分制擴大會員消費邊界變得至關重要。

會員體系在商業(yè)生態(tài)中是一種動態(tài)系統(tǒng)，只有以變應變，適應不斷變化的用戶需求和競爭環(huán)境， 滿足自身發(fā)展的階段性需求，才能在激烈的市場廝殺中殺出血路，持續(xù)創(chuàng)造效益。