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一天開20多小時(shí)，營(yíng)業(yè)額可能不到千元，連成本都難以覆蓋，這是今天下沉市場(chǎng)不少便利店處境的真實(shí)寫照。

CCFA數(shù)據(jù)顯示，2023年便利店新開門店數(shù)量13148家，凈增9072家。表面上看，便利店的數(shù)量在增加，但這背后，是便利店面對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、零食量販店等折扣業(yè)態(tài)的擠壓圍堵之下，不得不向下拓展，尋找新增量的出口。

艱難求生甚至賠本硬挺，可能才更符合今天便利店從業(yè)者的體感。其實(shí)早在六七年前，便利店行業(yè)就經(jīng)歷了一次融資和變革潮流，只是到如今仍鮮有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

反觀日本，在“失去的三十年”中，傳統(tǒng)大超市、大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)在下降，而便利店、藥妝店等業(yè)態(tài)迎來(lái)了快速爆發(fā)，711、羅森、全家等行業(yè)頭部更是領(lǐng)軍全球。

國(guó)內(nèi)便利店從上一階段走到現(xiàn)在，依然面對(duì)哪些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題？面對(duì)多重折扣業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，便利店該做出怎樣的調(diào)整與經(jīng)營(yíng)思路改變？如何去理解未來(lái)零售與供應(yīng)鏈的協(xié)作模式？？

最近，浪潮新消費(fèi)深度對(duì)話了零售行業(yè)老兵、羅森中國(guó)副董事長(zhǎng)張晟，他參與推動(dòng)了羅森在中國(guó)市場(chǎng)門店數(shù)從不到500家到5000家以上的崛起過(guò)程，對(duì)于自有品牌、買手制、極致供應(yīng)鏈管理，都有著長(zhǎng)期的實(shí)踐和深度思考。

羅森中國(guó)副董事長(zhǎng)張晟

在張晟看來(lái)，便利店的未來(lái)在于跨界經(jīng)營(yíng)，“便利+其他”模式是可行的，要擅長(zhǎng)于搶別人的生意，只要是到店客群覺(jué)得真正方便，又有利潤(rùn)空間，都是可以嘗試的方向。

但創(chuàng)新的方式，其實(shí)很多頭部便利店也探索過(guò)，為何到今天還是一籌莫展？張晟認(rèn)為，核心在于零售商對(duì)于人才管理和行業(yè)生態(tài)上的認(rèn)知。

一是不能囿于過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)，什么都親力親為，要擅長(zhǎng)包容和激勵(lì)人才，大膽放權(quán)和強(qiáng)化自身學(xué)習(xí)能力；二是不要把資金用錯(cuò)位，得擅長(zhǎng)掌握研發(fā)壁壘，跟加盟商、供應(yīng)鏈形成平等、互利的深度信任關(guān)系，依靠生態(tài)解決問(wèn)題。

當(dāng)今天零售進(jìn)入到高度內(nèi)卷狀態(tài)，大家都想一攬子控制整個(gè)鏈條，零和博弈層出不窮，這次訪談的諸多底層思考，相信可以給到便利店和零售不同行業(yè)非常獨(dú)特且長(zhǎng)期的價(jià)值啟發(fā)。

增長(zhǎng)背后的隱憂，如何理解當(dāng)前便利性現(xiàn)狀和升級(jí)方向?

浪潮新消費(fèi)：CCFA數(shù)據(jù)顯示，2023年便利店凈增9072家。數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)，也面臨山姆、奧樂(lè)齊等倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的擠壓，以及零食量販店、食品型藥妝店等折扣業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。

在當(dāng)前環(huán)境下，便利店面臨著怎樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？有什么值得嘗試的新方向？

張晟：兩年前我就提過(guò)，便利店的未來(lái)在于跨界經(jīng)營(yíng)，既然零食店能搶便利店的市場(chǎng)份額，便利店也可以搶其他行業(yè)的生意。

不要只看著自己的一畝三分地，無(wú)論是內(nèi)資便利店緊盯煙草，還是外資便利店專注于鮮食，都是片面的。

在北美和日本，飲料、零食+鮮食足以支撐一家便利店，但便利店在國(guó)內(nèi)很難，因?yàn)槌藷煵萃?，鮮食被街頭小販搶占，零食也被其他競(jìng)爭(zhēng)者奪走，所以未來(lái)學(xué)會(huì)搶別人生意才是關(guān)鍵。

很多傳統(tǒng)大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)做折扣效果不好，也是因?yàn)槎邚牟少?gòu)、商品到進(jìn)貨和結(jié)賬模式完全不同，這種轉(zhuǎn)型必須要認(rèn)真去研究，否則是做不好的。經(jīng)營(yíng)者需要明白，沒(méi)有跨不出去的界，關(guān)鍵在自身的眼界、意識(shí)和勇氣。

浪潮新消費(fèi)：便利店未來(lái)想要跨界經(jīng)營(yíng)、搶別人生意，那它要優(yōu)先搶哪些生意？以往這個(gè)業(yè)態(tài)是以“便利”為導(dǎo)向的，未來(lái)它的核心價(jià)值和角色會(huì)發(fā)生什么變化？

張晟：便利店的英文是“convenience store”，未來(lái)應(yīng)該變成“convenience station”，也就是便利站。只要消費(fèi)者覺(jué)得便利，且有利潤(rùn)可賺的，就都應(yīng)該去做。

因?yàn)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+便利”已經(jīng)被驗(yàn)證是走不通的，但便利+其他的模式是可行的，比如結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，賣咖啡、飲料、彩票，或者快遞，只要是到店客群覺(jué)得真正方便的服務(wù)，同時(shí)又有利潤(rùn)空間，都是可以嘗試的。

以往水電煤繳費(fèi)就是便利店的服務(wù)之一，現(xiàn)在手機(jī)已經(jīng)讓這些變得觸手可及，但其實(shí)生活之中還是會(huì)存在很多不便，只是需要耐心找到可以與自身結(jié)合的服務(wù)，并且提供解決方案。

拿點(diǎn)外賣時(shí)會(huì)遇到的兩個(gè)情景來(lái)舉例：

一是外賣天然對(duì)于0度至10度之間的食品配送的難度較大。想象一下，在38度的夏天，你外賣一箱飲料，結(jié)果到手時(shí)卻是熱的，這顯然不是消費(fèi)者想要的體驗(yàn)。

二是某些特定食物，一旦蓋上蓋子就不好吃了，這對(duì)于外賣來(lái)說(shuō)也是個(gè)難以解決的問(wèn)題。

做任何生意都不要在過(guò)去的延長(zhǎng)線上去找答案。因此，便利店應(yīng)該做到在顧客遇到不便或是猶豫不決時(shí)，提供相應(yīng)的解決方案。

浪潮新消費(fèi)：但隨著市場(chǎng)趨于飽和，便利店的客流量和銷售都受到影響，租金和人力成本上漲，還要面臨即時(shí)零售的沖擊。

對(duì)于想破局的大多數(shù)傳統(tǒng)便利店來(lái)說(shuō)，目前自身深層次的問(wèn)題是什么？該如何完成向下個(gè)階段的過(guò)渡？

張晟：現(xiàn)階段需要改變的問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)者的思維。三人行必有我?guī)?，我們要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的不足，學(xué)習(xí)他人的優(yōu)點(diǎn)。在便利店行業(yè)，無(wú)論你自認(rèn)為做得多好，你的同行、非同行其實(shí)都能成為你的老師。

所以便利店要想過(guò)渡到下一階段，關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)者的學(xué)習(xí)能力和辨別能力。因?yàn)閷W(xué)習(xí)不是盲目模仿，而是要有選擇性地吸收，不能亂學(xué)，而是要有所為，有所不為。

今天我們很多零售人忘記了謙卑之心。即便不起眼的小雜貨店，能生存下去也必然有長(zhǎng)處，它們的靈活性往往超過(guò)大型連鎖，比如今天顧客詢問(wèn)某種飲料有沒(méi)有賣的，第二天它就能去批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨。連鎖店能做到嗎？

所以每個(gè)生存下來(lái)的業(yè)態(tài)都有價(jià)值，就像恐龍滅絕，而很多小動(dòng)物卻存活下來(lái)，因?yàn)樗鼈兡軌蜻m應(yīng)變化。

浪潮新消費(fèi)：在外資便利店中，全家2023年跌出規(guī)模前十，羅森則排在第五，你怎么看待外資便利店在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生的分化？

張晟：每家公司都有獨(dú)特之處，不能一概而論，比如戰(zhàn)略和股東問(wèn)題都可能影響公司發(fā)展。但除此之外，外資便利店是否應(yīng)該反思，為什么有些本土企業(yè)像美宜佳能夠快速發(fā)展？

浪潮新消費(fèi)：今年4月，美宜佳全國(guó)門店超過(guò)35000家。相比日本便利店，它可能走出一條怎樣不同的道路？未來(lái)想更好發(fā)展，它還需要注意什么？

張晟：美宜佳和日資便利店在模式上是沒(méi)有可比性的，在經(jīng)營(yíng)思維上也是如此，所以二者其實(shí)算是兩個(gè)物種，最好的情況就是大家誰(shuí)也不要模仿對(duì)方。

至于未來(lái)美宜佳能走多遠(yuǎn)，一方面取決于市場(chǎng)變化和應(yīng)對(duì)能力；另一方面，也要看加盟商的有沒(méi)有錢可賺，只要能讓加盟商有錢賺，他們自然就會(huì)來(lái)加盟你了。

研發(fā)、人才、心態(tài)...…，頭部便利店接下來(lái)靠什么破局?

浪潮新消費(fèi)：之前我們采訪過(guò)一些頭部連鎖便利店，雖然都融資過(guò)一兩輪，當(dāng)時(shí)也銳意要變革，但發(fā)現(xiàn)這兩年大多數(shù)發(fā)展停滯，整個(gè)業(yè)態(tài)缺乏新的增量或亮眼變化，幾年前提出的戰(zhàn)略設(shè)想也未能真正落地。

在你看來(lái)，目前的內(nèi)資頭部便利店的桎梏是什么，又該如何破局？

張晟：目前便利店最大的痛苦首先是資金不足，現(xiàn)階段很多活下來(lái)的便利店都是區(qū)域頭部品牌，他們往往會(huì)在系統(tǒng)研發(fā)和供應(yīng)鏈建設(shè)上感到糾結(jié)，因?yàn)樽鲞@些事投入巨大，但如果只有三五百家店，這種投入可能又得不償失。

其次，即便有的便利店接受了外部投資，但又不知道該把錢投在哪里。中國(guó)是制造大國(guó)，建一個(gè)廠其實(shí)難度沒(méi)有想象中那么大。

這其中真正的難點(diǎn)在于兩點(diǎn)：

第一，建廠意味著一旦跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，系統(tǒng)的靈活性和加盟商的適應(yīng)程度都會(huì)受到挑戰(zhàn)，因?yàn)樾枰淖儽姸嗉用松淘械墓ぷ髂Ｊ?，如果只是生搬硬套，最終的結(jié)果一定會(huì)打折扣。

同時(shí)，建廠房之后，供應(yīng)鏈的有效工作極限是300公里，超過(guò)這個(gè)距離，物流成本將變得不經(jīng)濟(jì)。因此，如果只建工廠而沒(méi)有足夠的門店，或者只有門店而沒(méi)有工廠，都會(huì)很痛苦。

為什么這些問(wèn)題還沒(méi)解決？因?yàn)楝F(xiàn)在很多便利店都沒(méi)想明白，自己應(yīng)該掌握的是研發(fā)，為什么一定要把生產(chǎn)也捏在手上？通過(guò)掌握研發(fā)，將生產(chǎn)外包，能夠生態(tài)化的都靠生態(tài)解決，才能形成良性循環(huán)。

中國(guó)不缺設(shè)備和工廠，便利店應(yīng)該利用這一優(yōu)勢(shì)，將核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)留在內(nèi)部，將生產(chǎn)交給外部廠家。但目前大家走的都是另一條路，也就是自己建廠，但配方卻在別人手里。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？同樣是思維方式的問(wèn)題，既然可以做加盟，允許別人融入你的體系，為什么在生產(chǎn)上就一定要直營(yíng)？其實(shí)都是一個(gè)道理，同樣的問(wèn)題，往往做一件事的時(shí)候能想到，做另一件事的時(shí)候卻想不到了，這才是癥結(jié)所在。

浪潮新消費(fèi)：很多便利店的高層是從傳統(tǒng)零售出來(lái)的，他們過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)提供一些優(yōu)勢(shì)，但到了今天不得不變的時(shí)刻，在管理、心態(tài)等方面還需要那些具體轉(zhuǎn)變？

張晟：其實(shí)很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于包容和虛心。首先，要能容納人才；其次，要愿意虛心求教，招賢納士。既然能在別的地方投資幾千萬(wàn)或過(guò)億，為什么不在人才和激勵(lì)上多投入？

再者，大膽放權(quán)也很重要，其中有一部分歷史原因，許多人一開始什么都親力親為，沒(méi)建立起一套良好的機(jī)制。

但人不是全能的，企業(yè)發(fā)展到一定階段，一個(gè)人不可能什么都懂，因此管理者要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，給足讓他們發(fā)揮長(zhǎng)處的空間。

浪潮新消費(fèi)：但是這個(gè)周期會(huì)不會(huì)比較漫長(zhǎng)，企業(yè)承受不了？

張晟：這個(gè)時(shí)候就需要經(jīng)營(yíng)者足夠的信任，給員工更多的容錯(cuò)空間。

浪潮新消費(fèi)：這樣中間也會(huì)產(chǎn)生階段性的效率偏低等問(wèn)題，你覺(jué)得該如何去面對(duì)這種令人感到磨損的階段？

張晟：今天國(guó)內(nèi)管理層的問(wèn)題是多方面的，但往往體現(xiàn)在信任和學(xué)習(xí)能力的缺失。要想通過(guò)管理和組織優(yōu)化提升的話，最需要的做的是提高分辨力和多出去實(shí)地學(xué)習(xí)。

我自己就很少去同行的各種活動(dòng)，反而會(huì)去多看消費(fèi)者，原因在于同行的店或許可以啟發(fā)你，但不能模仿，因?yàn)樗兴耐寥?，你有你的，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的地方。

只要有學(xué)習(xí)的心，即使是后來(lái)者也能成功，我個(gè)人的經(jīng)歷就是最好的例子。我最早不懂零售，但是我懂消費(fèi)。

我從制造業(yè)到零售以后的第一個(gè)想法就是注重消費(fèi)者、員工心態(tài)以及供應(yīng)商，著重去了解廠家想要什么。

我大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入日用品制造企業(yè)，既然我一個(gè)后來(lái)者都能做好，那為什么先行者不能做出改變呢？關(guān)鍵還是在于要敢于放下過(guò)往經(jīng)驗(yàn)。

浪潮新消費(fèi)：對(duì)這些人來(lái)說(shuō)，他會(huì)覺(jué)得自己就是靠這個(gè)成功并且活下來(lái)的，如果要讓他們放棄經(jīng)驗(yàn)重新積累，可能反而會(huì)喪失自信。

張晟：這件事的確很矛盾，需要經(jīng)營(yíng)者有足夠的勇氣，但在勇氣之前，一定要有足夠的辨別能力。

但是如果到了已經(jīng)快要淹死的程度，再靠自己的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)“亂撲騰”，肯定是做不好的，這時(shí)候就只能聽救你的人的建議了。

浪潮新消費(fèi)：幾年前整個(gè)行業(yè)對(duì)便利店期待頗高，也有一些企業(yè)通過(guò)融資等途徑獲取了很多資源，但這兩年好像并沒(méi)有什么新的亮點(diǎn)出現(xiàn)，你怎么看待這幾年行業(yè)的走向？

張晟：首先，行業(yè)內(nèi)這幾年雖然融了不少錢，但是沒(méi)用對(duì)地方。

其次，今天的零售業(yè)正面臨人才斷層，部分原因是年輕人認(rèn)為行業(yè)薪資不高，更喜歡追求那些高大上的行業(yè)，優(yōu)秀人才難以留存。

但人才稀缺的地方，往往隱藏著真正的機(jī)會(huì)，這些行業(yè)中，屬于年輕人的機(jī)會(huì)更多，在人才豐富的行業(yè)，成長(zhǎng)空間反而有限。

我進(jìn)入零售行業(yè)時(shí)，朋友們勸了我很多次，但我相信一個(gè)道理，做好一件容易的事是理所當(dāng)然，而把難事做成了，別人會(huì)認(rèn)為你了不起；即便失敗，也更容易得到原諒和翻身的機(jī)會(huì)。

比如好特賣的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)很年輕，也沒(méi)有太多零售經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在做得也很好，當(dāng)然，雖然他們不是傳統(tǒng)的零售思維，但零售業(yè)也有自己的獨(dú)特之處，不能完全否定。

互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)快速迭代和試錯(cuò)，這本身沒(méi)錯(cuò)，但在零售業(yè)，尤其是加盟模式下，不能讓加盟商成為你試錯(cuò)獻(xiàn)身的“先烈”，任何的迭代都必須經(jīng)過(guò)深思熟慮。

加盟商不能陪你一起試錯(cuò)，因此推出新項(xiàng)目、新系統(tǒng)或新內(nèi)容時(shí)，必須盡可能考慮周全，準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)問(wèn)題的策略。

可以說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)更激進(jìn)，而傳統(tǒng)零售更中庸，但今天的零售不變是不行的，只是變革前必須想清楚，不能輕易動(dòng)了別人的奶酪。一個(gè)反例就是很多人一拍腦袋就想搞“裸價(jià)”，但卻沒(méi)有想過(guò)自己的供應(yīng)商能不能接受。

當(dāng)焦點(diǎn)落到自有品牌，零售商、供應(yīng)鏈關(guān)系怎樣長(zhǎng)期共創(chuàng)?

浪潮新消費(fèi)：今天很多零售企業(yè)都在向上游擴(kuò)展，發(fā)展自有品牌。相比以前的采購(gòu)模式，想做好自有品牌應(yīng)該從哪方面入手？怎么實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利益的最大化？

張晟：首先，要建立一個(gè)獨(dú)立于現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的自有品牌研發(fā)策劃組織，新組織的考評(píng)機(jī)制、思維方式、財(cái)務(wù)流程和交易方式都需要徹底革新。

設(shè)立新的考評(píng)機(jī)制目的是要激發(fā)員工的熱情，還要有足夠的容錯(cuò)空間。同時(shí)，自有品牌核心團(tuán)隊(duì)必須要從傳統(tǒng)思維中脫離出來(lái)，最終需要解決好與供應(yīng)商之間的信任問(wèn)題。

這樣的機(jī)制調(diào)整可能會(huì)遭到人事部門的反對(duì)，但作為老板，必須有足夠的決心和信心去推動(dòng)這些變革。

但要搞清楚一件事，自有品牌不是萬(wàn)能藥，因?yàn)樽非髽O致的自有品牌意味著犧牲規(guī)模。

今天自有品牌的終極目標(biāo)在于差異化。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，自有品牌可以是味精，但不是鹽，它不會(huì)帶來(lái)巨大的增量，但可以增強(qiáng)消費(fèi)者和你之間的黏性。

所以做好自有品牌的差異化是關(guān)鍵，但做差異化時(shí)，也得想明白為什么大品牌不這么做？因?yàn)榇笃放泼嫦虻氖侨珖?guó)乃至全球市場(chǎng)，而你可能只針對(duì)特定區(qū)域。

當(dāng)你想拓展到全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，你對(duì)其他市場(chǎng)的了解是否有大品牌那樣深入？

如果迎合其他市場(chǎng)，那你的產(chǎn)品就和大品牌沒(méi)區(qū)別了，因此最終的策略就是自有品牌、大牌定制和大牌流通貨的組合。

浪潮新消費(fèi)：除了自有品牌的擴(kuò)展，今天很多零售企業(yè)也在自己做工廠。目前零售商、供應(yīng)鏈、品牌之間的關(guān)系可能有些重疊，你認(rèn)為未來(lái)他們的價(jià)值分工會(huì)是怎樣的？

張晟：從制造商的角度看，全球食品加工技術(shù)在迅速發(fā)展，如果是自有工廠，一旦技術(shù)落后了就很麻煩。

我以前在制造業(yè)待過(guò)，當(dāng)時(shí)的老板告訴我，要在制造業(yè)超越對(duì)手，不能只靠小修小改，必須擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三五年內(nèi)無(wú)法超越的核心技術(shù)，這樣才能保持長(zhǎng)期的利潤(rùn)和發(fā)展。

因?yàn)樾略O(shè)備、新技術(shù)一旦做出來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往不愿放棄舊設(shè)備，這種猶豫不決就會(huì)導(dǎo)致落后，最終被淘汰。

就像為了喝牛奶不必自己養(yǎng)牛一樣，零售商也不一定要自己建廠，只要把最核心的研發(fā)捏在自己手里就可以了。

但為什么還有很多企業(yè)想自建工廠？核心原因在于管不住供應(yīng)商，既不能讓供應(yīng)商信任自己，又無(wú)法提供相應(yīng)的指導(dǎo)能力。

所以今天的零售商應(yīng)該專注把研發(fā)等核心能力做好，把錢和精力投在軟件和人才上，而不是硬件。

浪潮新消費(fèi)：擁有這些軟性條件后，一家優(yōu)秀的零售商最終應(yīng)該跟供應(yīng)鏈形成什么樣的長(zhǎng)期關(guān)系？以前二者之間可能存在不信任，該如何去修正這個(gè)問(wèn)題？

張晟：首先是平等，因?yàn)榇蠹沂呛献麝P(guān)系，而非簡(jiǎn)單的供需關(guān)系。其次是信任，而且必須是雙向的。

此外，雙方都應(yīng)尊重彼此的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而在交易過(guò)程中，也要制定公平的價(jià)格和結(jié)款條件。

最后，這種合作關(guān)系必須是長(zhǎng)期的，如果沒(méi)有長(zhǎng)期合作，信任和供貨穩(wěn)定性也就無(wú)從談起。

我之前寫的書里提到過(guò)一個(gè)事實(shí)，許多日本企業(yè)到了中國(guó)以后沒(méi)做好，因?yàn)樗麄冎皇潜е鴩L試而非深耕的心態(tài)，而成功的企業(yè)往往需要有長(zhǎng)期扎根的心態(tài)。

未來(lái)的零售商與供應(yīng)鏈應(yīng)該多做深入溝通，在想法達(dá)成一致后再行動(dòng)，如果只是雙方坐在一起，拍拍腦袋就下決定了，這樣肯定是做不成的，只有建立起長(zhǎng)期的信任，合作才能成功。

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