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調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?

發(fā)表時間:2024-12-17 13:51:33

文章作者:小編

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超市“調(diào)改潮”正席卷全國。

這場以胖東來幫扶步步高調(diào)改為起始點,以主導(dǎo)永輝超市調(diào)改為高潮的“調(diào)改”之風(fēng),拉開了國內(nèi)超市調(diào)改的大幕。

隨后,聯(lián)華、華潤萬家、家家悅、銀座超市、卜蜂蓮花等知名傳統(tǒng)超市,也紛紛開啟了自主調(diào)改之路。

“調(diào)改”的最主要原因就是,超市的業(yè)績困境愈發(fā)明顯。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖1)

傳統(tǒng)超市業(yè)績無法突破的根源,不僅在于市場競爭的激烈,更在于其本身在模式、定位和創(chuàng)新等方面的多重短板,讓其陷入了一個“死循環(huán)”。

首先,消費需求的變化,傳統(tǒng)超市未能及時適應(yīng),沒能緊跟消費者的腳步。

消費者需求日趨多元化,傳統(tǒng)超市的商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)模式顯得越來越“老舊”。

想象一個場景:你正站在超市的貨架前,四周琳瑯滿目的商品,但你卻突然發(fā)現(xiàn)沒有需要的商品?;蛘吣愕馁徫锴鍐紊希泻芏辔锲房梢栽谑謾C上一鍵下單,比如生鮮蔬菜、日常零食,甚至廚房工具,電商平臺送貨上門,還更有價格優(yōu)勢。你還會選擇超市嗎?

這正是許多消費者的真實體驗,如何做選擇并不難。尤其是在一二線城市,即時零售平臺如小象超市、叮咚買菜、美團外賣、餓了么等,方便到“萬物皆可到家”。

越來越多消費者更傾向于在網(wǎng)上購買日常生活用品,傳統(tǒng)超市的線下模式逐漸顯得笨重。

此外,消費者體驗需求不斷提升?,F(xiàn)代消費者不再單純追求低價,而更注重購物的體驗感、便捷性和定制化服務(wù)。然而,傳統(tǒng)超市大多以大宗商品為主,缺乏創(chuàng)新商品和服務(wù),難以滿足個性化需求。

其次,是高成本與低毛利的雙重壓力。

傳統(tǒng)超市,特別是大型連鎖超市,面臨巨大的成本壓力。以大潤發(fā)為例,2018年,其年收入突破了1300億元,但利潤方面卻“勉強維持”,高昂的租金和人工成本是主要問題。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖2)

公開數(shù)據(jù)顯示,大潤發(fā)門店大多位于繁華商圈或社區(qū)中心,租金常占總運營成本的30%以上。在北京、上海這樣的城市,商場的高額租金使得這些超市不得不將成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上,價格難以做到足夠的競爭力。相比之下,即時零售平臺則通過靈活的倉儲和配送系統(tǒng),降低了成本,因此有更大的價格優(yōu)勢。

即使在2019年,大潤發(fā)試圖通過“高效供應(yīng)鏈管理”和“自有品牌”提升毛利率,但效果并不明顯。大潤發(fā)的毛利率仍徘徊在20%左右,而電商平臺生鮮毛利率能達到30%以上。這種差距讓大潤發(fā)等傳統(tǒng)超市難以實現(xiàn)利潤突破。

再次,傳統(tǒng)超市線上線下融合滯后,技術(shù)投入不足。

許多傳統(tǒng)零售商依然依賴價格競爭和促銷手段,但在技術(shù)和模式創(chuàng)新上卻未實現(xiàn)突破。傳統(tǒng)超市的數(shù)字化轉(zhuǎn)型緩慢,無法與電商平臺在大數(shù)據(jù)、智能化和供應(yīng)鏈整合等方面抗衡。

雖然一些超市在嘗試引入智能貨架、會員管理系統(tǒng)等技術(shù)手段,但整體來看,傳統(tǒng)超市的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程緩慢。相比之下,電商平臺在數(shù)據(jù)挖掘、精準(zhǔn)營銷、庫存管理等方面更具優(yōu)勢。

零售行業(yè)的未來競爭已經(jīng)不再單純依賴價格和商品,而是依靠大數(shù)據(jù)、智能化以及供應(yīng)鏈整合。然而,許多傳統(tǒng)超市的數(shù)字化建設(shè)進程緩慢,導(dǎo)致無法與電商平臺競爭。

最后,是同質(zhì)化競爭嚴重,缺乏差異化定位。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖3)

傳統(tǒng)超市的商品品類多而雜,雖然覆蓋了消費者的大部分日常消費需求,但也因為同質(zhì)化競爭嚴重,缺乏獨特性而難以脫穎而出。

當(dāng)消費者走進一家超市,能看到琳瑯滿目的商品,但這些商品的品牌、價格、質(zhì)量都和其他超市差不多,根本無法激起消費者重復(fù)光顧的興趣。

此外,還值得關(guān)注的是,傳統(tǒng)零售創(chuàng)新的瓶頸。

雖然不少傳統(tǒng)超市都在積極尋求突破,但創(chuàng)新的速度卻遠遠跟不上市場變化的節(jié)奏。

創(chuàng)新需要較大的初期投入和長期積累,而短期回報壓力使得傳統(tǒng)超市選擇保守投資。同時,外部競爭壓力過大。傳統(tǒng)超市不但要與同行競爭,還要與各種便利店、零食專業(yè)店、烘焙店、夫妻老婆店競爭,還要去各電商平臺、即時零售平臺競爭,這既讓傳統(tǒng)超市面臨資金和資源的困境,也讓它們難以在價格、服務(wù)和體驗上與這些平臺形成競爭優(yōu)勢。

這些問題不僅是個別超市的困境,也是整個行業(yè)的縮影。

2

即便一些上市零售企業(yè)的營收表現(xiàn)也不理想。

根據(jù)2024年第三季度的財報數(shù)據(jù),上市零售企業(yè)整體表現(xiàn)較為平淡,盡管一些企業(yè)在營收上有所增長,但凈利潤卻未能同步上升,這與傳統(tǒng)超市的困境相一致——雖然有一定的市場需求,但由于成本、競爭和轉(zhuǎn)型壓力,很多超市難以實現(xiàn)真正的盈利突破。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心不完全統(tǒng)計,10家超市上市企業(yè)(永輝超市、聯(lián)華超市、家家悅、中百集團、紅旗連鎖、利群股份、三江購物、步步高、國光連鎖、人人樂)2024年前三季度營收總額約為1160億元,平均營收約為116億元。僅有2家企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入和凈利潤雙增長,占比為20%;另外,有4家企業(yè)營收、凈利雙下滑,占比達40%。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖4)

以家家悅為例,第三季度的表現(xiàn)可謂“增收不增利”。家家悅第三季度,營收為74.67億元,同比增長1.78%,但凈利潤卻同比下降了12.03%。其主要問題在于門店布局優(yōu)化和調(diào)整所帶來的高昂費用,以及物流費用的上升。

家家悅雖然通過新開門店和加盟店來擴張,但同時關(guān)閉了36家表現(xiàn)不佳的門店。此外,鄉(xiāng)村超市的業(yè)績下滑了8.52%。

紅旗連鎖營收雖小幅增長,但凈利潤卻在下降。其第三季度營收77.67億元,同比增長1.65%,但歸母凈利潤為3.9億元,同比下降了4.21%。公司雖然在進行供應(yīng)鏈優(yōu)化和門店調(diào)整,但整體業(yè)績的波動表明,面對消費疲軟和市場競爭,傳統(tǒng)超市的盈利模式依然面臨巨大的挑戰(zhàn)。

更為嚴重的是,紅旗連鎖的外擴戰(zhàn)略遇到了困境,宣布出售甘肅省的紅旗便利連鎖股權(quán),進一步強化了“聚焦核心市場”的戰(zhàn)略。這一決定也映射出零售企業(yè)在市場擴張時不得不面臨的資源和資金壓力,尤其是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒有足夠支撐的情況下。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖5)

除了內(nèi)部管理和戰(zhàn)略調(diào)整的原因,外部的市場環(huán)境同樣給傳統(tǒng)超市帶來了巨大的壓力。根據(jù)財報數(shù)據(jù),2024年整體零售市場的消費增速有所放緩,特別是在低收入群體和中產(chǎn)階級消費降級的背景下,零售企業(yè)面臨的市場需求疲軟,直接影響了其盈利能力。

盡管便利店、專業(yè)店和超市的零售額同比有所增長,但增長幅度分別僅為4.7%、4.0%和2.4%。這顯示了在經(jīng)濟不確定性加劇的環(huán)境下,傳統(tǒng)超市的市場份額正在不斷被電商平臺和新零售模式蠶食。

最核心的原因之一,就是傳統(tǒng)超市的商品吸引力不足,差異化不夠。

所以,這些超市“調(diào)改”的核心,都是從調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和品類優(yōu)化,增強超市商品力開始的。

以胖東來指導(dǎo)的步步高第10家調(diào)改的湖南湘潭店為例,商品是最大的變化,下架單品數(shù)9773個,下架商品占比74.72%,重新規(guī)劃單品數(shù)7347個,新增單品占比64.44%,門店商品結(jié)構(gòu)達到胖東來商品結(jié)構(gòu)的90%以上。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖6)

同時,胖東來的DL大酥餅、精釀啤酒、DL礦泉水、DL海產(chǎn)小食、DL燕麥片、DL洗衣液、花生油等均有銷售。

實際上,從優(yōu)化門店商品結(jié)構(gòu)、縮短營業(yè)時間,到提升員工待遇,步步高的調(diào)改成果頗為顯著。例如,步步高梅溪湖店經(jīng)過調(diào)改后,日均銷售額從15萬元增長至130萬元,增長幅度超過7倍。

永輝超市在調(diào)改中同樣注重商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。永輝通過與胖東來合作,進一步調(diào)整商品結(jié)構(gòu),增加了進口商品、高品質(zhì)生鮮和自有品牌產(chǎn)品的占比,減少了低質(zhì)量商品的庫存。

永輝的鄭州信萬廣場店在調(diào)改后,新增了冷鏈生鮮、進口食品和高端雜糧等商品,使店鋪的商品線更加豐富,符合消費者對健康、品質(zhì)和多樣化的需求。經(jīng)過調(diào)改,該門店的日均銷售額從40萬元增至153萬元,單月銷售額增幅達到3倍。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖7)

此外,截至12月4日,永輝全國調(diào)改門店開業(yè)已達21家,遍布鄭州、西安、合肥、福州、杭州、貴陽、成都、北京等地。

調(diào)改后的永輝超市從商品結(jié)構(gòu)、商品品質(zhì)、價格、賣場環(huán)境、設(shè)備設(shè)施、服務(wù)及員工待遇等多方面實現(xiàn)了優(yōu)化升級。11月29日開業(yè)的鄭州新鄭龍湖錦藝城店首日消費客流超過1.8萬人次,環(huán)比調(diào)改前增長10.3倍,開業(yè)兩日日均銷售額突破200萬元。

3

“降價”成為了殺手锏。

價格策略的調(diào)整在各超市“調(diào)改”中占據(jù)重要位置。

隨著消費者對價格透明度的要求提高,許多超市開始改變過去依賴“打折促銷”方式的策略,轉(zhuǎn)而通過合理的定價和透明的價格體系來贏得消費者的信任。

世紀聯(lián)華則通過強化本地化商品的引入,結(jié)合區(qū)域市場的特點,進行了精準(zhǔn)的價格定位。特別是在生鮮商品的價格上,世紀聯(lián)華通過加強與本地供應(yīng)商的合作,進一步降低了商品的采購成本,進而為顧客提供更加親民的價格。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖8)

11月26日,世紀聯(lián)華宣布上海地區(qū)門店完成全面煥新。升級后的上海世紀聯(lián)華超市各門店根據(jù)周邊市民的購物習(xí)慣,平均下架了2800余件商品,上架約5200件商品,去掉低效冗余的商品,增加符合新生活需求的商品。

商品平均售價下降了10% - 15%,并給出“三公里內(nèi)買貴退差”的承諾。

胖東來則通過保持合理的毛利率,避免了以往超市常見的虛高定價再折扣的做法,轉(zhuǎn)而通過自有品牌和特色商品提供更具性價比的商品。這種透明的定價方式為胖東來贏得了更多忠實顧客,尤其是在許昌地區(qū),顧客對胖東來產(chǎn)品的信任度較高,復(fù)購率較為穩(wěn)定。

永輝超市在價格策略方面則著重強調(diào)“質(zhì)價比”。永輝通過提升自有品牌的占比和增加高品質(zhì)商品的比重,使得商品的單價有所上升,但與此同時,消費者在購買這些商品時能夠感受到較高的價值。

例如,在冷鏈生鮮和進口商品的價格上,永輝通過優(yōu)化供應(yīng)鏈,降低了采購成本,從而使價格保持在合理范圍內(nèi),同時確保商品的高品質(zhì)。這種合理定價策略吸引了大量中高端消費者,并增強了顧客的購物信心。

此外,就是優(yōu)化門店布局與服務(wù)體驗,并提高員工福利,優(yōu)化管理。

永輝超市在調(diào)改過程中,進行了大規(guī)模的員工福利調(diào)整。例如,鄭州信萬廣場店的員工薪資普遍上漲,基層員工的月薪提高了1000元以上。此外,永輝還為員工提供了更多的休假福利,確保員工有充足的時間休息,從而提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量。

調(diào)改不見效,零售企業(yè)如何突破困境?(圖9)

當(dāng)然,所有的這些調(diào)改措施,都是暫時的,業(yè)績的變化和增長也都是階段性的,更為關(guān)鍵的是,傳統(tǒng)超市能否跟隨市場和消費者需求的變化,進行適時的調(diào)整。

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授陳立平曾表示,未來零售企業(yè)要想突破困境,必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面加大投入,推動組織和業(yè)態(tài)的變革,才能在日益激烈的市場競爭中占得一席之地。

零售企業(yè)要突破瓶頸,必須依靠產(chǎn)品創(chuàng)新,而不僅僅是門店和商品品類的簡單調(diào)整。

此外,陳立平也提出一個觀點,行業(yè)對于折扣化的認知,不應(yīng)該局限于打造折扣業(yè)態(tài),開出全新的折扣店。企業(yè)更應(yīng)該將其看作一種戰(zhàn)略,推動超市實現(xiàn)降低成本和商品售價的目標(biāo),進而提升競爭力。

因為低成本、低價格、高周轉(zhuǎn)的特點,符合低價格化的行業(yè)趨勢。同時不少超市本身就具備折扣店特征,只需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上,繼續(xù)降低成本和商品價格即可。

陳立平也坦言,未來的超市一定是推倒重來的產(chǎn)物。胖東來是國內(nèi)目前零售變革時期做得很好的一個,但未必代表未來的超市。

零售企業(yè)想要突破困境,采用新的零售系統(tǒng)也是方法之一。


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